前文，我们主要讨论了企业人力资源与三项制度改革的关系、三项制度改革面临的困难和挑战并探讨应对之策，即：
一、企业人力资源与三项制度改革关系
二、当前企业面临的三项制度改革问题
三、三项制度改革的所做、所学、所思
四、基于现代人力资源管理的改革策略
五、关于三项制度的针对性改革建议
六、三改面临的挑战与应对策略
本文将结合多家企业的成功案例，进行三项制度改革成果分享，以期为正在和即将进行改革的企业带来启示和借鉴。
一、三项制度取得的阶段性成果回顾
1. 在人事制度改革方面，大多数企业成功构建了竞聘上岗的人事制度，员工积极性显著提升；管理团队结构更加优化，人员流动更加顺畅，实现了能上能下的用人机制。
2. 在劳动制度改革方面，普遍建立了较为完善的劳动用工制度，有效规范了劳动关系，降低了用工风险；实现了员工的动态管理，员工进出机制更加灵活，提高了企业的用工效率。
3. 在分配制度改革方面，建立了以岗位价值为基础、业绩贡献为依据的收入分配制度，员工收入与绩效紧密挂钩。同时，薪酬结构更加合理，实现了收入能增能减的市场化机制，有效激发了员工的工作动力。
如前文所述，从实践中不难看到，三项制度涉及的内容已经渗入企业人力资源的方方面面，并伴随人力资源变革不断推陈出新。企业也正在采取有效的策略和措施来应对改革过程中可能出现的挑战和困难，认真思考并进一步提出解决方案，发挥人力资管理在推动三项制度改革中的关键支撑作用，确保改革的顺利实施并取得预期效果。
4. 三项制度在混改企业实施效果明显
首先，混改企业通过引入非国有企业的管理理念和机制，打破了传统的“铁饭碗”制度，实现了员工能进能出的灵活用工机制。例如，通过契约化管理，员工对岗位目标负责，岗位承接企业目标，企业目标承接发展战略，从而实现了人力资源的优化配置和高效利用。其次，混改企业坚持效益导向和市场驱动的原则，构建了收入能增能减的激励约束机制。在工资总额不变的情况下，工资收入向能为企业创造更多价值的岗位倾斜，同时取消无责任工资，保留部分基本固定收入（基本工资），按比例设置浮动收入与岗位业绩相关联（绩效工资），较好地实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的收入分配原则。
第三，混改企业坚持以业务导向和竞争驱动的原则，构建了管理干部能上能下的内部竞争机制。通过推行经理层任期制，任期内有考核、有指标，一个任期内的业绩达成情况直接影响了下一任期的续聘或解聘，从而激发了干部的工作积极性和创新精神。市场化的聘用机制，也为人才的引入提供了坚实的支撑。
记得三年半前，深圳一家国有集团的董事长在访谈交流时对笔者说：“我们有一家混改的金融企业，总经理就是市场化机制聘用来的，年薪比我高很多，这就对了。市场上（该职位）是什么价，我们就应该付给人家什么酬，要是来到我们这里还要论资排辈，那还叫什么市场化”。这段话我至今清晰记得，每次谈起仍想为之点赞。
二、人力资源及三项制度改革案例分享
（一）A矿山组织人员变革及科技投入
1. 企业背景
作为运营60多年的老矿山，经过50多年开采，资源品质已在逐年下降，井下生产作业条件逐年变差，开采难度加大、任务压力增大、人员结构老化以及各种历史遗留问题，成为制约矿山高质量发展瓶颈。
2. 改革要求
为适应集团战略发展的新形势、新任务和新要求，辖矿深入贯彻落实国企改革三年行动部署，坚持刀刃向内，突破提升，全方位、深层次推进以“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为目标的“三项制度”改革，最大限度调动激发矿山内生动力和高质量发展活力，为集团打造千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源企业贡献矿山力量。
3、改革措施
明确管控定位，整合优化机构。按照“精减、高效”的总体思路，多次优化整合组织机构。2021年底，进一步明确机关决策、监管、服务的职能定位，对职能部室通过去非职能化和业务整合方式精减管理岗位，实施定编定员，机关职能部室从原来149人定员为64人。生产单位以“聚焦实业、突出主业、专注专业”为导向，压减机构设置，大区域调整班组设置，大工种优化工种设置，辅助经营管理单位遵循简洁高效、责任均衡原则，整合业务板块，压减管理机构。改革后，矿山二级机构由24个压减为23个，管理岗位从53个减为42个。
科技兴安强安，并岗减员增效。推进“机械化换人、自动化减人、智能化无人”智能化矿山建设，率先在有色金属矿山试验悬臂式掘进机取得成功，实现行业采掘技术发展新突破，开发“互联网+安全生产”项目建设，在线监测、集控操作成为日常，以技术和装备升级带动生产系统和劳动组织优化。
市场化选聘，迸发新活力。按照“以岗招人，人岗匹配”要求，有计划地通过校园招聘和社会公开招聘，近两年有计划引进大学毕业生和技术工人229人，加强人才引进力度和人员补充精准性，控制和预防基层岗位、特别是专业技术岗位出现断层现象，为矿山高质量发展注入新鲜血液，为集团可持续发展做好人才储备。
（二）B水司实施三项制度改革的启示
1、得益于公司切实的改革动力
公司一开始就明确了企业改革的根本动力，特别是在遇到改革困难问题时，没有退缩到老路上去，而是大胆创新，勇于实践，尤其是中层以上领导干部都为改革作了充分的思想准备和下了负责到底的责任心，我们认为这才是改革成功的根本保障。
为了完善企业治理结构和管理体系，公司开展了“职位，薪酬和绩效管理”人力资源提升改革，建立了“以岗定级，以级定薪，以绩定奖，岗变薪变”的制度体系，坚持效益优先和兼顾公平的原则，以按劳分配为基础，淡化原来的工资、奖金概念，不论是管理岗位还是生产岗位，均打破原工资及奖金界限，实行绩效考核，建立了集“浮动性、激励性、自主性”于一体的分配新机制。考核方式与安全生产、质量效益等多项指标挂钩。
这场组织变革在经历了从“质疑”到“了解”，从“抗拒”到“接受”，从“被动接受"到"主动推进"的历程，最终让“三项制度"深入员工的心底，明显作用于企业的制度体系、生产保障和深层次的企业文化中。不成功绝不放弃的决心，也成就了改革必将最终走向成功。
2、得益于企业管理者和员工思想、观念的转变
企业员工从“干与不干都一样”到现在开始努力的去工作，并且有了很强的危机意识，知道如果达不到绩效标准或者能力达不到职位要求，就很有可能“出局”，而更可贵的变化是普通岗位与主岗岗位的有效提升，我们明显看到了管理者和员工身上的显著变化。
变化一：从“你们的事”到“我自己的事”
公司实行全员竞聘上岗，从而打破了企业的“铁饭碗”通过竞争重新走上岗位的员工，重新认识到了岗位的来之不易，倍加珍惜而努力工作，大多数员工从此改掉了漫不经心的工作作风，把原来的“都是单位的事不是我自己家的事”的思想中转变过来，从而形成一种“我靠企业生存，企业靠我发展"的主人翁意识。从节约一度电，一滴水，到严格控制机组设备的电耗、氯耗等等，从而形成且员工每做一件事、每完成一项工作都时刻从企业利益出发，由此在工作中也涌现出了许许多多的节支先锋、变革模范。
变化二：从“没时间干”到“加班加点”
最为明显和以往不同的是，经过改革，企业员工逐渐意识到要主动地调配自己的时间，“今天的事情今天来完成"这是在企业改革之前很少有过的。比如，东郊水厂检修职工由原来的十几人精简到现在的六人，人员少，工作量增大，过去由三个人完成的工作现在只要求一个人来完成，最为关键的是薪酬待遇也有了很大的变化，年轻的职工正逐渐走上了领导岗位，薪酬随职务提升，年长的员工对“资格、工龄”的概念正在发生变化，岗位薪酬的理念开始推动员工积极履行岗位职责，提高工作业绩上来。
变化三：从“分配任务”到“主动完成"
三项制度改革落实得好与劣，关键要看企业员工思想的转变和工作的积极性提升。以前管理人员习惯往下分配任务，而员工也对“完成领导交待任务”习以为常。在经过三项制度改革后，管理人员和员工逐渐认识到，作为管理者只有不断提高员工素质和业务水平，才能更好地完成好各项任务，而员工只有不断要求上进，不断学习，不断在工作实践中总结经验才不会被企业所淘汰。所以先进者带动后进员更好地完成工作并主动要求更多的工作。
开始思考和重视提升劳动力市场化管理水平。对技术含量低、社会劳动力替代性强的部分岗位，探索实施业务外包，大力压缩劳动力成本，逐步淘汰低生产率岗位。目前，已试点水表查抄及管网业务联合外包工作，压减编制18人，通过有序开展业务外包工作，进一步压缩了人工成本。
3、得益于绩效管理动了“真格”
三项制度改革之前，绩效管理仅停留在单一的绩效考核上，核心作用就是发工资和奖金，一考一发即了之。因为平均主义和老好人的理念始终影响着主管们的行为，他们所打出的分数始终集中在优秀之列，导致事实上考核和分配都成了形式化。即便是改革后的半年多的时间里，我们反复强调强制分布，决策者也多次表态，这个老问题依然制约着B水司的改革成效。
管理层意识到问题的严重性并清晰地感受到，对于改革而言，光有一套科学的方案和机制还不行，还必须要对管理者有严格的要求。事实上，中层管理者才是企业管理提升的关键。而高层管理者的角色错位，也会让他们失去应有的担当。基于现况和对“以绩效管理”带动管理提升的笃信，决策层果断地在下半年动了真格。
• 层层下达目标责任状，要求严格执行公司发布的《绩效管理办法》，对于执行不到位的，进行责任连带（向上问责）。主管做的不到位的就问责其部门经理；部门经理做不到位的就问责其分管副总，分管副总做不到的就问责总经理。出现一次问责的情况，其绩效表现得分自动降到下一层级。
• 通过专业培训加强计划管理和沟通管理，培养各级主管的绩效管理能力，通过“绩效面谈技巧”培训，增加各级主管的沟通方法和效果。经过培训、模拟练习和业务实践，也终于让大家“恍然大悟”，亲身领会了做绩效管理走形式的危害和踏实做好每个环节的重要意义。
• 老好人退出主流，“能管、善管、敢管”的中层受到员工的爱戴和领导的呵护。敢于做“坏人”，即在绩效管理过程中明确指出下属不符合公司导向的行为，在可以“睁一只眼、闭一只眼”的时候，选择睁一只眼，在“左也行、右也可”的时候，给出明确的指示，不“和稀泥”。写到这里，我不由想起B水司目前流行的一句口头禅：“严是爱”。如果“严是爱”能被大家广为接受，那么，左右逢源的“老好人”也是退出舞台的时候了。
4、得益于建立并落实“三项制度"长效机制
改革是一项长期而艰巨的任务，尤其是传统水务企业，防止走过场、搞突击、虎头蛇尾非常重要。B水司将“三项制度”具体化、制度化，并实行三项制度情况作为管理者年度考核的依据，加强企业现代化管理体系的建设，提高管理人员素质，提高管理人员的执行力和效能。其中，突破认知障碍，加强学习是广大干部职工增长才干、提高素质、改造主观世界的重要途径。这也是改革成败的关键，非常值得目前仍处于“三项制度改革”困境的水务企业或效果不佳的企业研究、学习和实践！
（三）C电力成功实施三项改革情况回顾
首先，根据国家相关的规定要求，C电力（大型国有集团企业）为有效、平稳的深化三项制度改革，确定了三项制度改革的总体目标及要求。
其次，根据上述目标与要求，C电力确定了三项制度改革的具体内容。
第三，明确三项制度改革的实施步骤，成立领导及实施小组，加强领导，发挥党政工团的作用，并做好三改实施前期周密的策划与规划。
1. 明确本次三项制度改革的具体实施目标及要求
通过对国家及相关政策的分析与了解，明确本次三改实施的目标与要求；对相关领导进行访谈与交流，进一步明确领导的对本次三改的定位及实施设想。
2. 成立领导及实施小组，加强领导，发挥党政工团的作用
集团公司成立了“三改”领导小组，下设了办公室，设有制度制定组、宣传组、监督组，统筹 协调，具体负责“三改”的各项工作，从组织上确保了“三改”的领导和实施；充分发挥党委、工会、团组织的力量，保证各级人员思想上得到统一认识。层层带动，强化转变，发现问题不搁浅，不达目标不放手。
3. 三改实施前期周密的策划与规划这包括前期进行充分的调查分析，了解员工想法及顾虑，实施过程中可能遇到的重点问题与难点，并且针对性的制定解决策略，针对重点人物进行分析，提出个性化的解决思路；“铁定制度、人性操作”以及明确整个三项制度改革的关键时间节点和重要问题处理方式等。
4. 加大对"三改"的宣传学习教育力度公司先后编印了100多份《公司“三改”宣传教育提纲》，累计编发《“三改”简报》20期；公司报纸、广播、橱窗等宣传媒体均开办了“三改”专栏；组织开展专题培训班和“三改”讲座，坚持以司务公开、座谈会等多渠道向员工解疑释惑、征求意见，广泛进行宣传引导，思想发动，形成了全方位、多角度、多层次的宣传教育格局；使广大员工加深了对企业改革措施的正确理解，增强了对企业内部改革的认同感。
5. 充分把握国家的政策导向充分理解国家与省市的三项制度改革政策条款，并且将国家与省市三项制度改革的相关政策条款进行编辑、宣贯，让全体员工充分地理解。
6. 咨询公司与企业双方的默契配合在开始实施前进行详细的相互了解，通过诊断识别组织的状况和要求；通过中高层会议明确各自在本次“三改”项目方案设计及实施过程中扮演的角色；双方进行良好的配合，重要活动，各自讲话的内容、重点及方式都进行充分的沟通；双方严格按照实施计划开展工作。及时发现问题，并制定相应的改进计划。
7. 过程中对人进行测评，全部下岗，重新竞聘制定详细的竞争上岗实施方案，并通过小组充分的讨论及与高层的及时沟通；通过OA平台及其他方式对方案进行公示；明确各级竞争岗位的任职条件与要求；由咨询公司与管理者代表对报名者进行基本素质、业务能力的测评。按照“操作一层，优化一层，稳定一层”的原则，自上而下，进行动态优化，每轮落聘员工均可参加下一轮竞聘，每名员工机会均等，平等参与竞争。
8、制定下级企业三改的验收评审标准及组织评审为保证下级三项制度改革的成功实施，制定详细的三项制度改革的评审验收标准及实施细则；明确三项制度改革的验收组织及实施计划；明确三项制度实施情况与相关人员的晋级、奖金等方面挂钩。
9、总结三改经验、组织验收，兑现政策及时对三改经验进行总结分析；按照验收标准进行验收；集团及各级单位按照前期所制定的政策予以兑现。
（四）D公司成功实施三项改革情况回顾
D公司是地方国有资产整合成立的集团企业，该集团主营业务包括高新区基础设施建设、项目开发、园区运营、投融资及资产管理、公用事业保障等，集团成立时间较短，旗下资产众多，作为地方国企改革的标杆，地方政府及国资委对集团提出了更多的经济发展任务和要求。时间紧，任务重，D公司急需进行经营管理机制中最根本的人事、劳动、分配的“三项制度改革”，以支撑当地战略发展和运营的需要。
1. 改革创新点
第一，“链条式组织结构+无边界职责梳理+定岗定编定人”，创新组织体系。第二，“全员竞聘+人岗匹配”，创新用人机制。第三，“三级指标分解+三位一体考核”，建立全员绩效考核体系。第四，“岗位价值评估+宽带职级薪酬+二次分配”，改革薪酬分配激励体系。
2. 成功经验总结
将三项制度具体化、制度化，并将实行三项制度情况作为管理者年度考核的依据，加强企业现代化建设，提高管理人员素质，提高管理人员的执行力和效能。其中，突破认知障碍，加强学习是广大干部职工增长才干、提高素质、改造主观世界的重要途径。
三、本文小结
我们先后通过三个篇幅，回顾和总结了国有企业三项制度改革的发展历程；通过案例分享，进一步了解改革中可能出现的问题和应对之策。成功的改革经验，让陷入改革之困或恐惧改革的企业有了实施参考并增强了改革的决心和信心。
在落实三项制度时，首先应该将企业发展战略作为准绳，将提高工作人员归属感作为发展目标，将实现共同价值愿望作为核心内容。其中，企业治理结构既是改革的重要内容，又是改革主导因素，“三会一层”应发挥其应有的决策引导和推动执行作用。对现代人力资源管理理念进行充分运用，使国有企业人力资源管理质量和水平得以提升，充分体现国企发展运行期间人力资源管理工作所具备的作用和重要性，对于国企合法用工、按劳分配、规范管理等工作产生促进作用，从而加强国企综合竞争力，为国家法律法规的充分执行提供保障。
目前，国企改革已进入深化阶段的中期，推进国有企业三项制度改革的关键在于：推进国企现代企业制度建设，提高市场化程度，尤其是要建立起规范的现代公司治理结构和市场化的用人、取酬机制。正如大家所期待的，对于一家治理结构完善的市场化公司而言，“设多少管理者”应该由公司董事会讨论决定，“拿多少收入、招聘什么人才、保持什么规模的队伍”应该由市场来决定，不存在精确的公式和硬性的指标。现代化企业制度建立之日，即是三项制度改革坚冰破解之时。