自2001年国家正式提出深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见以来，三项制度改革已走过了23年的历程。总体上，伴随着国有企业现代企业制度的建立过程，三项制度改革积极推进，取得了突出成绩：
一是从国资监管层面来看，企业办社会职能剥离、三供一业移交、主辅分离工作都基本完成，国有企业已真正成为市场经营的主体，并在经营管理水平、资产保值增值方面取得巨大成绩。
二是从社会层面看，全社会已普遍形成市场化的人事、劳动、分配管理理念，企业从外部公开招聘已成常态，国有企业各级员工普遍认同和接受以三项制度改革为主要内容的市场化经营管理机制变革。
三是从区域与企业层面看，在部分市场经济发达的地方和市场化程度较高的国有企业，三项制度改革推进得较好，有些企业已进行了若干次的三项制度改革，有力地推动企业管理全面变革，企业职工的薪酬水平普遍都有较大提升，用人方式也更灵活、规范，企业经营机制更灵活、更市场化，推动企业初步建立了现代企业制度。
然而，随着改革的不断深入，一些问题也逐渐浮出水面，同时，从实践中不难看到，三项制度的内容已经渗入企业人力资源的方方面面，并伴随人力资源变革不断推陈出新，需要我们认真思考并进一步提出解决方案。
一、企业人力资源与三项制度改革的关系
随着市场经济的深入发展和企业竞争日趋激烈，人力资源管理成为了决定企业生死存亡的关键因素。在这种背景下，企业进行三项制度改革显得尤为必要。
人力资源作为企业发展的核心资源，其管理水平和效率直接影响到三项制度改革的成败。通过改革可以建立与企业发展战略相适应的现代人力资源管理制度，提高员工的工作积极性和创造力，优化企业的人才结构，推动企业的持续稳定发展。
同时，从实践中不难看到，三项制度涉及的内容已经渗入企业人力资源的方方面面，并伴随人力资源变革不断推陈出新。企业需要采取有效的策略和措施来应对改革过程中可能出现的挑战和困难，认真思考并进一步提出解决方案，发挥人力资源在推动三项制度改革中的关键支撑作用，确保改革的顺利实施并取得预期效果。
二、当前企业面临的三项制度改革问题
首先，管理方式有待完善。我国大部分国企在人力资源管理过程中有一个共同的特点，也就是采用上级任命的方式明确管理人员，而并不是竞聘方法。这样一来，削弱了工作人员的积极性。另外，国有企业大多属于垄断型，没有激烈的行业竞争，导致三项制度改革期间存在一定难度。在实际工作期间，企业采取上级任命的方式对人才进行管理，极有可能会对企业长期发展产生负面影响。
其次，缺少人才激励创新体系。现阶段，大部分国企落实的人才奖励制度的核心理念是，只要员工不犯错误，就不会受到任何惩罚。同时，也没有真正意义上的奖励。针对专业人才而言，没有动力。
从绩效评估的角度来看，员工的专业能力和知识储备水平都有一定的差别。如果采用与一般职工同样的评估方法，则会造成评估标准与实际工作内容的不一致，从而对评估结果产生不利影响。甚至会达到适得其反的效果。
一些国有企业采取了与行政机构相似的编制管理办法，但实行的办法是，职工在获得编制后，一般不会被调走，这一现状在一定程度上导致人员固化、工作人员不思进取，人才缺少流动性，对企业创新发展带来限制性影响。
组织架构问题影响决策和执行效率。部分国有企业存在组织层级过多的问题，导致决策链条过长、信息传递不畅、决策效率低下等弊端；一些国有企业在部门设置上存在不合理之处，如职能交叉重叠、部门间沟通协作不畅、推诿扯皮等，这些问题会影响企业的整体运作效率和市场响应速度。
改革走形式的情况仍在。从人力资源的角度分析，涉及三项制度改革方面的问题体现：
劳动制度方面：用工不规范、劳动合同管理不严格，导致员工权益无法得到充分保障，同时也给企业带来了法律风险。有些企业仍存在用工不签订劳动合同、签合同不交社保等情况。
人事制度方面：晋升渠道不透明、考核机制不完善，使得企业内部人才流失严重，无法有效吸引和留住优秀人才。
分配制度方面：薪酬体系不合理、激励机制单一，员工的工作积极性和创造力难以得到充分发挥。
三、三项制度改革的做、学、思
当然，近年来也不乏有一批国有企业积极响应、大胆改革而取得了很好的效果。以笔者服务的一家国有集团企业为例，通过组织变革和市场化转型项目的开展，该企业2022年一季度成功进行了劳动、人事、分配三项制度改革。通过推行劳动合同制、建立公开选拔和竞争上岗机制、优化薪酬体系等措施，有效激发了员工的工作热情和创新能力。改革后，通过近两年各项制度的优化推行和内部培训体系、职业发展体系的积极实施，企业员工的整体素质和工作效率得到了显著提升，企业竞争力也得到了进一步增强。
以激发活力、提高效率为核心，多主体参与三改的目标“和而不同”。
以“多领域集成、点面联动、多点突破”为特点，三改在创新中前进。
四、基于现代人力资源管理的“三项制度”改革策略
（一）优化人事制度
国企在优化人事制度时，加强领导者重视程度是体制改革中的核心问题，同时，也是企业管理结构优化和管理品质提升的关键。国企人事管理制度的改革和优化能够使市场人才强化选拔机制，打破传统的任用体制，实行市场化的用人机制。在管理者任职期内，可以对其进行严格的业绩评价和定量评价。
（二）完善劳动制度
首先，要强化对劳动合同的管理。对员工在工作中的能力、专业知识及工作简历等诸多方面进行全面的评估，做到公平、公开、公正、奖罚分明，提高员工的工作效率，激励他们的积极性。其次，建立员工的评价和管理体系。明确企业及员工双方的义务和权利，确保员工的行为能够得到法律规范。国企人力资源管理部门应该明确指标体系，反映资本收益及产生的经济效益。同时，在评估体系中纳入协同发展指标：企业创新发展、党政建设、风险预防等内容。针对工作需求不相符的员工，遵循人事管理方法，对其履职能力开展培训，做转岗、调岗或解雇处理。最后，加强人员配置效率。企业应该创建内部沟通及员工培训的体系，增加外部招聘所占比例，加大校园招聘所占据的比重。除此之外，可以适当地对员工进行外部培训或外派交流。在企业内部通过师带徒等方式，推广学徒制、内部培训师制，有条件地开展导师制。
（三）完善分配制度
（四）加强培训与职业发展
培训与发展是提升员工素质和能力的重要途径。企业应通过内部培训、晋升通道等手段帮助员工提升自身素质和能力，实现个人职业发展。同时，企业还应建立健全职业发展通道和晋升机制，为员工提供广阔的发展空间和机会。这样不仅可以激发员工的工作热情和创新精神，还可以提高企业的整体竞争力和创新能力。对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理、策划及战略运筹能力的培训，不能千篇一律。
下图为技能百分比示例：
下图为不同层级课程设计示例：
（五）重视市场化招聘与选拔
招聘与选拔是企业获取优秀人才的重要手段。企业应结合企业需求制定招聘计划，并采用多种渠道进行选拔。在招聘过程中，企业应注重候选人的综合素质和潜力评估，确保招聘到的人才符合企业发展的需要。同时，企业还应建立健全的选拔机制，确保选拔过程的公正性和公平性。
（六）加强现代企业文化建设
企业文化建设是增强企业凝聚力和向心力的重要途径。企业应通过加强企业文化宣传和教育，提高员工对企业文化的认同感和归属感。同时，企业还应建立积极向上的价值观和行为规范体系，营造良好的企业文化氛围。这样不仅可以提高员工的工作积极性和创造力，还可以增强企业的凝聚力和向心力。
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。值得提醒的是：相比较西方成熟的企业而言，企业文化在中国仍然还是新生事物，这与我们常说的中国文化历史悠久不能等同。国有企业在探索文化创新的过程中，还存在许多问题和缺陷，在认识上更是存在许多误区，这对建立和提升现代企业文化有较大阻碍，必须加以消除。
五、三项制度的针对性改革建议
针对不同类型和规模的企业，笔者给出以下改革建议：
1、中小国有企业
中小企业在资源、资金、人才等方面相对匮乏，改革过程中可能面临资金短缺、人才流失、市场压力等挑战。因此，应注重劳动制度改革的规范化，确保用工合法合规；同时，简化人事制度和分配制度，使其更加灵活高效。
进一步而言，中小企业应加强政策支持，降低企业负担，增加融资渠道，鼓励企业创新，提高市场竞争力，加强人才培养和引进，提升企业综合管理水平。
2、大型国有企业
由于规模庞大、层级复杂，大型企业在改革过程中往往面临组织惯性大、改革成本高、利益调整难度大等问题。在劳动制度方面，应建立完善的劳动合同管理制度和用工规范；在人事制度方面，应建立科学的选拔、任用和考核机制；在分配制度方面，应建立多元化的薪酬体系和激励机制，以满足员工的不同需求。
就组织与运营的角度，大型企业应在推动组织架构扁平化，减少管理层级，提高决策效率，建立和完善员工培训和激励机制，提升员工素质和创造力以及优化管理流程，降低成本，提高效率等方面不断加强。
3、创新型企业
在三项制度改革中，应更加注重员工的创新能力培养和激励，鼓励员工参与企业创新和研发活动。创新型企业历史负担小、科技创新能力强或者需要加强，因此需要三项制度的建设理念，推动自己成为名副其实的现代型创新企业。
以浙江某创新型企业为例，该企业通过实施三项制度改革，成功激发了员工的创新活力和工作积极性。在产权制度改革方面，该企业通过混改模式，引入战略投资者和员工持股计划，实现了产权结构的优化和升级；在用工制度改革方面，该企业建立灵活多样的用工形式，提高了用工效率和质量；在分配制度改革方面，该企业建立多元化的薪酬体系和激励机制；对于创新团队实行事业合伙人制，激发了员工的工作热情和创新能力。这些改革措施的实施，为该企业带来了显著的竞争优势和良好的业绩。
【案例分享】
H公司是地方国有资产整合成立的集团企业，该集团主营业务包括高新区基础设施建设、项目开发、园区运营、投融资及资产管理、公用事业保障等，集团成立时间较短，旗下资产众多，作为地方国企改革的标杆，地方政府及国资委对集团提出了更多的经济发展任务和要求。
时间紧，任务重，H公司急需进行经营管理机制中最根本的人事、劳动、分配的“三项制度改革”，以支撑当地战略发展和运营的需要。
改革创新点
第一，“链条式组织结构+无边界职责梳理+定岗定编定人”，创新组织体系。第二，“全员竞聘+人岗匹配”，创新用人机制。第三，“三级指标分解+三位一体考核”，建立全员绩效考核体系。第四，“岗位价值评估+宽带职级薪酬+二次分配”，改革薪酬分配激励体系。
成功经验总结
将三项制度具体化、制度化，并将实行三项制度情况作为管理者年度考核的依据，加强企业现代化建设，提高管理人员素质，提高管理人员的执行力和效能。其中，突破认知障碍，加强学习是广大干部职工增长才干、提高素质、改造主观世界的重要途径。
