课程通过对绩效管理实务技能的引导与讲解，逐步提高管理者的绩效管理实务水平，从而更高效地管理员工。同时传授绩效面谈的技巧，过程中给与关切和实际建议，达到面谈目的，快速提升了管理者的沟通能力。
在课程开始前，我们将人员座位进行分组，以便团队合作完成课题任务。各小组分别罗列了课堂中提出的“企业绩效管理中遇到的问题“，对于这七大组的问题，象元进行了分类汇总，提出解答，帮助管理者提供新的思路。
图：课堂中各小组罗列问题
绩效管理本质是为了企业的管理。然而绩效管理常常是管理者最畏惧的部分，这是什么原因造成的？
一是管理者未理解绩效管理的价值，二是管理者自身的绩效管理能力不足。针对第一点，首先需明确绩效管理是为了帮助企业各级管理者掌握管理技巧、养成科学的管理习惯；帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及发展。其次，管理者需要深刻理解绩效考核的意义，绩效考核是为了避免在群体中由于个人贡献值的难以估量导致个人努力减少的现象，也就是杜绝员工依赖心理，并且通过绩效考核激发员工的潜力。
绩效考核是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。所以管理者需要关注员工在绩效考核过程中的行为并且加以引导、给与适当帮助，使其达到绩效考核目标。
要明确绩效管理并不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节，如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败的结果。管理者在管理绩效时必须将所有环节结合起来，全面考核员工，在员工的能力、态度与行为以及结果方面进行综合考核。
绩效考核实施前需要建立一套关键绩效指标，要基于公司发展战略，从公司到部门再到个人层层建立，清晰合理，确保各组织间的目标协调一致。组织绩效指标主要来源于三方面：战略目标分解、组织职责和关键流程。三者之间具有关联关系，基于战略目标的绩效指标分解是部门职责和关键流程的体现，关键流程的指标又来源于部门职责的指标梳理。员工绩效指标主要来源于部门指标、岗位关键任务、岗位职责要求。管理者在构建考核指标时要本着以下原则进行：
1、内涵明确清晰
2、系统优化原则
3、指标导向原则
4、具有针对性
5、精不贵多，关键而不宽泛
6、根据岗位的具体情况具体分析
管理者是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此在绩效考核中管理者要持续不断地对下属进行绩效辅导，充分发挥绩效辅导的作用。考核后进行绩效面谈与改进，能够使员工了解自身的问题以及改进方法，使其对自身有一个客观全面的认识，与员工共同制定改进的措施和方法，也能促进绩效改善。要注意根据不同的员工采用不同的面谈策略，具体方法如下：
面谈后的改进措施也是必不可少的，改进的内容包括下属绩效，部门绩效，流程再造。下属绩效可从辅导、授权、培训、工作丰富化等方面改进。部门绩效可从部门人员配置、管理方式等方面改进。流程再造可从工作流程、管理流程等方面改进。通过一系列的流程，发挥绩效管理最终的目的：实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
课堂精彩瞬间：
