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新时代下，企业如何实施有效的组织变革

2022-11-28
导读
        组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。在企业亮丽业绩、光鲜表现的背后，真正支撑企业健康快速发展的是企业组织、企业机制依据自身规模变化、环境变化的不断变革。科学的企业组织、合理的企业运作机制，可以推动企业快速、健康发展，成就更大规模的企业，创造更好的业绩。
        组织变革的难度非常大，而在当前情况下，组织变革中难度最大的当属国有企业和制造行业了。唯有实现领导层思维模式的调整和转变，才有可能在改革的滚滚洪流中风雨同舟、破浪前行。
大部分组织转型涉及两个方面。首先，涉及结构转型。结构转型将带来新流程、新技术、新的组织设计和治理结构的产生。其次，涉及行为转型。行为转型确保员工接受变更、调整心理模式和工作方式，从而保证变革的影响可以强化并能够持续。
 
        行为转型之前通常会经历质疑、恐惧和绝望。要员工们一边排除变革过程中的困难和影响，一边承认并处理好情绪波动，这是极其艰难的，很难提前准备。这一点常会因为过分强调结构转型而被忽视。
        实践中，由于始终变革过程中人的因素强调得不够，常常不能未获得预期的成功。公司实施了几种结构转型，但未授权员工执行的灵活性，导致变革指导小组规定的政策无法被采纳。
 
一、国有企业组织变革成功的“四种思维”
        国有企业业务成长路径属于典型的“机会性成长”和“规模化成长”，而不是“战略成长”和“价值成长”，有规模无效益或有效益无成长。在管理上，官本位问题突出，管理方式上采取的是行政管控而不是规则管控，没有建立起市场化、现代化的管理方式；管理成本高、效率极低，难以在白热化的市场竞争中生存。
        国有企业的人员问题更为突出，这表现在人浮于事突出、官僚主义当道，导致员工的职业化素养和能力缺乏。再加上员工年龄普遍偏大，心态老化，动力和活力明显不足。即使是部分年轻人，也因在这个环境中浸淫多年，成了年轻的“老干部”，丧失了本该拥有的进取心。
        因此，国企企业组织变革的本质是要构建价值管理的新模式。这个模式中，首先要解决的是商业模式和业务运营模式。其次，要解决的是组织管理模式。从具体实践案例和经验来看，大家普遍认为后者的落实难度最大。其中的主要难点包括：
        如何在传统国企中建立正确的价值导向。传统国企中的裙带关系、论资排辈、站队伍等现象非常严重，极大地影响了企业正确价值导向的确立，使得员工关注领导有余、而关注客户不足；关注个人关系和位子有余、而关注个人价值创造和职业能力提升不足。在这种背景下，想要重新建立正确的价值导向难度非常之大。
        如何建立国企特色的法人治理结构。国企法人治理结构不仅仅要解决的是股东会、董事会和监事会三者之间的关系，更重要的是要解决“新三会”和“老三会”的问题。其中，重点要解决的是党委、董事会和经营管理层三者之间的关系问题。自中央要求国企全面加强党的领导和党建工作之后，这一问题尤为迫切。很多国企在这个问题上尚没有建立起有效的运行机制，本来董事会的定位是“定方向”，实际执行中却变成了“定方法”。
        如何在国企环境下实施有效的组织变革。这是传统国企的短板所在。组织变革本身就难，在国企中的操作难度更大。在国企环境下，改革难就难在人的问题上。国企中“人”的问题面临着几个特殊性：
1. 非市场化选人、用人，员工无法自然的实现“能上能下、能进能出”。
2. 国企要承担社会责任，不轻易淘汰人，也不愿把裁员作为解决人员问题的首选方式。
3. 国企领导人员有较大的维稳压力，再加上三年一届的任期制，不愿主动触及人的敏感问题。
4. 相当一部分员工长期与社会隔离，难以适应外部市场竞争，到社会上无法实现再就业。如何在国企环境中建立起科学的、可落地的组织管理模式？笔者认为，以下四种思维不可或缺。
第一、市场化思维
        国企首先是企业，必须遵循企业的基本管理规律。因此，按照现代企业制度要求，国企必须坚持市场化思维，以市场化环境下的企业为基准和方向推进组织变革，而不是首先考虑和局限于自己的特殊背景和特色。市场化的思维才能成就伟大、卓越的组织，美国如此，中国30多年的实践亦如此。坚持市场化思维，关键是要坚持开放学习思维和客户思维。谈到管理，马云曾说，我的管理和领导思想体系来自于东西方的融会贯通，西方管理是科学，东方管理是基于人文的情怀，更像一种艺术。笔者认为，管理首先是科学，其次才是艺术，艺术必须有科学做基础和支撑，否则就无法发挥其应有的价值。因此，国企改革必须全面学习借鉴西方公司管理思想和方法，唯有如此，国企组织才能形成一个高效的基本组织框架，才能具备不断拥抱时代变化、不断升级的组织能力。
        正如任正非所说，华为花了28年向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。
        坚持市场化思维，就必须以客户为中心，真心诚意地为客户服务。组织存在的唯一价值和使命就是自己的客户。从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超值产品或服务，超越客户的期望。2015年12月，阿里巴巴全面启动“大中台、小前台”的组织升级。2017年1月13日，阿里巴巴再次宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”战略。阿里人为什么不断地“折腾自己”？阿里巴巴CEO张勇说，未来企业要适应消费者和市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。折腾自己是阿里人满足客户需求和迎接未来的方式。
第二、人事思维
        在坚持市场化大方向的同时，国企组织变革中还必须坚持“人事思维”，即见事又见人。正因为国企中“人”的特殊性，组织变革中如果仅把重心放在考虑事情上，而不充分地关注到人，关注到员工的特点和感受，组织变革就难以落地。
        笔者在做一家国企岗位设计时，基于“因事设岗和专业分工”的原则，基层岗位均设置为“XX主管”。以前在很多民企都是如此操作的，都没有问题。岗位设计方案拿出后，相关部门的负责人却认为部分基层员工有较强的工作能力，在企业工作了20、30年，有的还担任过整合前企业的部门负责人，根本无法接受只是“XX主管”的岗位。后来确实也出现过有员工因无法接受拟聘职位而想提出离职的现象。基于此，我们对基层岗位做了系列化设计（如图一），很好地解决这个老大难的问题。