编者按：自2001年国家正式提出深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见以来，三项制度改革已走过了23年的历程。总体上，伴随着国有企业现代企业制度的建立过程，三项制度改革积极推进，取得了突出成绩。然而，随着改革的不断深入，一些问题也逐渐浮出水面，同时，从实践中不难看到，三项制度的内容已经渗入企业人力资源的方方面面，并伴随人力资源变革不断推陈出新，需要我们认真思考并进一步提出解决方案。象元管理将选择一些成功的案例分享，希望能对正在经历三项制度改革的企业有所帮助。
案例一 、A矿山组织人员变革及科技投入
1. 企业背景
作为运营60多年的老矿山，经过50多年开采，资源品质已在逐年下降，井下生产作业条件逐年变差，开采难度加大、任务压力增大、人员结构老化以及各种历史遗留问题，成为制约矿山高质量发展瓶颈。
科技兴安强安，并岗减员增效。推进“机械化换人、自动化减人、智能化无人”智能化矿山建设，率先在有色金属矿山试验悬臂式掘进机取得成功，实现行业采掘技术发展新突破，开发“互联网+安全生产”项目建设，在线监测、集控操作成为日常，以技术和装备升级带动生产系统和劳动组织优化。
市场化选聘，迸发新活力。按照“以岗招人，人岗匹配”要求，有计划地通过校园招聘和社会公开招聘，近两年有计划引进大学毕业生和技术工人229人，加强人才引进力度和人员补充精准性，控制和预防基层岗位、特别是专业技术岗位出现断层现象，为矿山高质量发展注入新鲜血液，为集团可持续发展做好人才储备。
案例二 、B水司实施三项制度改革的启示
1、得益于公司切实的改革动力
公司是一家传统的地市级国有水司，因此具有典型的国企三项制度改革代表性。公司管理层一开始就明确了企业改革的根本动力，特别是在遇到改革困难问题时，没有退缩到老路上去，而是大胆创新，勇于实践，尤其是中层以上领导干部都为改革作了充分的思想准备和下了负责到底的责任心，象元顾问认为这才是改革成功的根本保障。
为了完善企业治理结构和管理体系，公司开展了“职位，薪酬和绩效管理”人力资源提升改革，建立了“以岗定级，以级定薪，以绩定奖，岗变薪变”的制度体系，坚持效益优先和兼顾公平的原则，以按劳分配为基础，淡化原来的工资、奖金概念，不论是管理岗位还是生产岗位，均打破原工资及奖金界限，实行绩效考核，建立了集“浮动性、激励性、自主性”于一体的分配新机制。考核方式与安全生产、质量效益等多项指标挂钩。而这场组织变革在经历了从“质疑”到“了解”，从“抗拒”到“接受”，从“被动接受"到"主动推进"的历程，最终让“三项制度"深入员工的心底，明显作用于企业的制度体系、生产保障和深层次的企业文化中。不成功绝不放弃的决心，也成就了改革必将最终走向成功。
2、得益于企业管理者和员工思想、观念的转变
企业员工从“干与不干都一样”到现在开始努力的去工作，并且有了很强的危机意识，知道如果达不到绩效标准或者能力达不到职位要求，就很有可能“出局”，而更可贵的变化是普通岗位与主岗岗位的有效提升，我们明显看到了管理者和员工身上的显著变化。
变化一：从“你们的事”到“我自己的事”
公司实行全员竞聘上岗，从而打破了企业的“铁饭碗”通过竞争重新走上岗位的员工，重新认识到了岗位的来之不易，倍加珍惜而努力工作，大多数员工从此改掉了漫不经心的工作作风，把原来的“都是单位的事不是我自己家的事”的思想中转变过来，从而形成一种“我靠企业生存，企业靠我发展"的主人翁意识。从节约一度电，一滴水，到严格控制机组设备的电耗、氯耗等等，从而形成且员工每做一件事、每完成一项工作都时刻从企业利益出发，由此在工作中也涌现出了许许多多的节支先锋、变革模范。
变化二：从“没时间干”到“加班加点”
· 最为明显和以往不同的是，经过改革，企业员工逐渐意识到要主动地调配自己的时间，“今天的事情今天来完成"这是在企业改革之前很少有过的。比如，东郊水厂检修职工由原来的十几人精简到现在的六人，人员少，工作量增大，过去由三个人完成的工作现在只要求一个人来完成，最为关键的是薪酬待遇也有了很大的变化，年轻的职工正逐渐走上了领导岗位，薪酬随职务提升，年长的员工对“资格、工龄”的概念正在发生变化，岗位薪酬的理念开始推动员工积极履行岗位职责，提高工作业绩上来。
变化三：从“分配任务”到“主动完成"
三项制度改革落实得好与劣，关键要看企业员工思想的转变和工作的积极性提升。以前管理人员习惯往下分配任务，而员工也对“完成领导交待任务”习以为常。在经过三项制度改革后，管理人员和员工逐渐认识到，作为管理者只有不断提高员工素质和业务水平，才能更好地完成好各项任务，而员工只有不断要求上进，不断学习，不断在工作实践中总结经验才不会被企业所淘汰。所以先进带动后进员更好地完成工作并主动要求更多的工作。企业开始思考和重视提升劳动力市场化管理水平。对技术含量低、社会劳动力替代性强的部分岗位，探索实施业务外包，大力压缩劳动力成本，逐步淘汰低生产率岗位。目前，已试点水表查抄及管网业务联合外包工作，压减编制18人，通过有序开展业务外包工作，进一步压缩了人工成本。
3、得益于绩效管理动了“真格”
三项制度改革之前，绩效管理仅停留在单一的绩效考核上，核心作用就是发工资和奖金，一考一发即了之。因为平均主义和老好人的理念始终影响着主管们的行为，他们所打出的分数始终集中在优秀之列，导致事实上考核和分配都成了形式化。即便是改革后的半年多的时间里，我们反复强调强制分布，决策者也多次表态，这个老问题依然制约着B水司的改革成效。管理层意识到问题的严重性并清晰地感受到，对于改革而言，光有一套科学的方案和机制还不行，还必须要对管理者有严格的要求。事实上，中层管理者才是企业管理提升的关键。而高层管理者的角色错位，也会让他们失去应有的担当。基于现况和对“以绩效管理”带动管理提升的笃信，决策层果断地在下半年动了真格。
· 层层下达目标责任状，要求严格执行公司发布的《绩效管理办法》，对于执行不到位的，进行责任连带（向上问责）。主管做的不到位的就问责其部门经理；部门经理做不到位的就问责其分管副总，分管副总做不到的就问责总经理。出现一次问责的情况，其绩效表现得分自动降到下一层级。通过专业培训加强计划管理和沟通管理，培养各级主管的绩效管理能力，通过“绩效面谈技巧”培训，增加各级主管的沟通方法和效果。经过培训、模拟练习和业务实践，也终于让大家“恍然大悟”，亲身领会了做绩效管理走形式的危害和踏实做好每个环节的重要意义。
老好人退出主流，“能管、善管、敢管”的中层受到员工的爱戴和领导的呵护。敢于做“坏人”，即在绩效管理过程中明确指出下属不符合公司导向的行为，在可以“睁一只眼、闭一只眼”的时候，选择睁一只眼，在“左也行、右也可”的时候，给出明确的指示，不“和稀泥”。写到这里，我不由想起B水司目前流行的一句口头禅：“严是爱”。如果“严是爱”能被大家广为接受，那么，左右逢源的“老好人”也是退出舞台的时候了。
4、得益于建立并落实“三项制度"长效机制
改革是一项长期而艰巨的任务，尤其是传统水务企业，防止走过场、搞突击、虎头蛇尾非常重要。B水司将“三项制度”具体化、制度化，并实行三项制度情况作为管理者年度考核的依据，加强企业现代化管理体系的建设，提高管理人员素质，提高管理人员的执行力和效能。
其中，突破认知障碍，加强学习是广大干部职工增长才干、提高素质、改造主观世界的重要途径。这也是改革成败的关键，非常值得目前仍处于“三项制度改革”困境的水务企业或效果不佳的企业研究、学习和实践！
